chat-altchatcrossloginquestion-circlesearchsmileystarthumbup-downwarning
Vlaanderen
Contacteer ons
    Terug naar overzicht Stuur een e-mail

    Stuur een e-mail naar 1700, de informatiedienst voor al uw vragen aan de overheid.
    U ontvangt een kopie van uw bericht.

    Terug naar overzicht Chat met ons
    Uw chatgesprek wordt automatisch gestart zodra er een medewerker beschikbaar is.
    Even geduld, uw positie in de wachtrij wordt bepaald.

    Een degelijk voorbereid meerjarenplan gebruiken om de werking op te volgen en aan te sturen

    Lokaal bestuur
    Gemeentebestuur van Zwalm
    Complexiteit
    gemiddeld
    Trefwoorden
    Beleids- en beheerscyclus

    Vooraleer ze elk hun meerjarenplan 2014-2019 opmaakten, voerden de gemeente en het OCMW een analyse uit van zowel de interne als externe omgeving. Ieder afdelingshoofd werd gevraagd om een omgevingsanalyse van zijn/haar dienst uit te voeren.

    Deze werden daarna tijdens verschillende overlegmomenten uitvoerig besproken om zo te komen tot één allesomvattende omgevingsanalyse voor de gemeente en het OCMW.

    De omgevingsanalyse werd daarna (en voor de verkiezingen) bezorgd aan het politieke niveau en gebruikt als inspiratiebron om het meerjarenplan op te stellen.

    De organisatie organiseerde ook bewonersbijeenkomsten en rondetafelgesprekken met burgers en adviesraden over bepaalde thema’s alvorens het doelstellingenkader gefinaliseerd werd. Dit resulteerde in een brede gedragenheid van het meerjarenplan.

    Dit alles leidde tot een doelstellingenkader dat in grote mate sturing geeft aan de verschillende aspecten van de werking van de gemeente Zwalm:

    • Het nieuwe beleid verwijst naar politieke keuzes om in te zetten op bepaalde aspecten van de dienstverlening (bv. de aanleg en het onderhoud van mountainbikeroutes die deel uitmaken van het netwerk Vlaamse Ardennen)

    • De weerkerende dienstverlening handelt over de dienstverlening aan klanten waarbij het bestuur geen grote nieuwe accenten legt (bv. het onderhouden van haar wegenis, fiets- en wandelnetwerk)

    • De interne werking heeft betrekking op zaken die noodzakelijk zijn voor een goede dienstverlening aan klanten (bv. het voeren van een gezond financieel beleid)

    Dit bevordert onder meer de betrokkenheid van de verschillende diensten bij het meerjarenplan en laat een gestructureerde opvolging en eventuele bijsturing van de volledige werking van de organisatie toe.

    De organisatie heeft de nieuwe omgevingsanalyse, die zal dienen als inspiratiebron voor het meerjarenplan 2020 – 2025, afgerond in de zomer van 2018. Hierbij is de organisatie op een zeer gelijkaardige wijze te werk gegaan als tijdens de opstelling van de vorige omgevingsanalyse waarbij voldoende rekening wordt gehouden met de interne en externe omgeving.

    De organisatie rapporteert via de kwartaalrapportering over de realisatie van de doelstellingen uit het meerjarenplan aan het managementteam en het college.

    Halfjaarlijks wordt dit rapport ook aan de raad bezorgd. Daarnaast omvat deze rapportering ook informatie over bijvoorbeeld de liquiditeitspositie van de organisatie en het aantal verleende visums. Dit kwartaalrapport omvat geen inhoudelijke toelichting over de verschillende stappen die reeds genomen zijn in het kader van de realisatie van de doelstellingen, dit wordt enkel in de jaarrekening toegelicht.

    Op jaarlijkse basis wordt, in het kader van de jaarrekening, ook aan de raad gerapporteerd over de realisatie van alle doelstellingen en de daaraan gekoppelde financiële impact. De organisatie heeft bij de opmaak van het meerjarenplan geprobeerd om aan nagenoeg alle doelstellingen meetbare indicatoren te koppelen. De jaarrekening bevat dan ook verschillende indicatoren en hun evolutie.

    Opmerking van Audit Vlaanderen:

    Het doelstellingenkader geeft richting aan een aantal aspecten van de interne werking (bv. communicatie en financieel beleid). Het doelstellingenkader kan nog versterkt worden door doelstellingen over het personeelsbeleid mee te nemen in het kader.

    De doelstellingen, actieplannen en acties voldoende specifiek en meetbaar (SMART-principe) formuleren, maakt het mogelijk om het doelstellingenkader nog adequater op te volgen.  

    Stappenplan voor implementatie
    • Omgevingsanalyse laten voorbereiden door het diensthoofd voor zijn/haar dienst
    • Afstemmen van de omgevingsanalyses tijdens verschillende overlegmomenten
    • Na het overleg één allesomvattende analyse opstellen
    • Voorbereiding van het doelstellingenkader met het politieke niveau
    • Organiseren van vergaderingen met bewoners en adviesraden om hun input over de voorgestelde doelstellingen te verzamelen.
    • Opstellen doelstellingenkader en financiële impact bepalen in samenwerking met de financiële dienst
    Tips voor opzet in een organisatie
    • Benader de opmaak van de omgevingsanalyse open en zonder taboes. Betrek voldoende de medewerkers, ook in de interactie met de burgers en communiceer breed over het te volgen traject. Staaf waar nodig met feiten en cijfers.

    • Door de uitgebreide betrokkenheid van de medewerkers bij de totstandkoming van het meerjarenplan, hebben ze ruim zicht op de doelstellingen. Ze weten ook beter waar ze aan moeten bijdragen en waarvoor ze zich kunnen engageren. Mee vorm geven aan het plan verhoogt ook de drive en het enthousiasme bij de uitvoering van de doelstellingen.

    • Maak medewerkers bewust van het belang van een regelmatige opvolging via een kwartaalrapportering en benader de rapportering niet als administratieve last. Werk met mijlpalen en indicatoren om iedereen te responsabiliseren.

    • De gemeente Zwalm hanteerde de filosofie: “zeg wat je belooft te doen en waarom, doe ook wat je belooft en toon dat je doet wat je beloofde te doen”. Niet alleen werd de realisatie van het meerjarenplan regelmatig opgevolgd, de resultaten werden ook geregeld gecommuniceerd. Dit leidde tot een hoge graad van uitvoering van het meerjarenplan.

    Welke risico’s worden afgedekt door de implementatie van deze goede praktijk?
    • Medewerkers en andere belanghebbenden kennen de toekomstfocus van de organisatie niet
    • De doelstellingen zijn eerder ongecoördineerde acties en initiatieven, die niet kaderen binnen een groter geheel
    • De doelstellingen houden niet of onvoldoende rekening met de context waarbinnen de organisatie functioneert
    • De doelstellingen houden niet of onvoldoende rekening met de verwachtingen van interne en externe belanghebbenden
    • De organisatie heeft onvoldoende informatie om de realisatie van haar doelstellingen op te volgen en bij te sturen waar nodig

    Contactpersonen

    Philip Lefever
    T. +32 55 48 05 83 
    M. +32 497 30 31 70
    philip.lefever@zwalm.be