Bij een fusie dient de organisatie na te denken over waarvoor ze wil staan, welke visie ze heeft op vlak van dienstverlening en aan de hand van welke organisatiestructuur ze deze visie wil realiseren. Zo maakten de verschillende fusiebesturen werk van de ontwikkeling van deze bouwstenen als onderdeel van een nieuwe identiteit voor het toekomstige bestuur.  

Goede voorbeelden per lokaal bestuur: 

• Deinze: Ter voorbereiding van de fusie maakte lokaal bestuur Deinze werk van een fusiedossier dat voor verschillende elementen (op vlak van dienstverlening, strategie, HRM …) de huidige situatie analyseert en vergelijkt (bv. benchmark meerjarenplanning, rechtspositieregeling, dienstverlening). Op basis daarvan werke het bestuur toe naar een nieuwe identiteit en invulling van het nieuwe bestuur. Zo is er ook aandacht voor o.a. een eerste aanzet van de pijlers van het toekomstig dienstverleningsmodel. 
• Lievegem: in lijn met de vastgelegde projectstructuur die de organisatie voor de coördinatie van het fusietraject had bepaald (centrale stuurgroep, projectgroep en werkgroepen), werden op verschillende niveaus workshops georganiseerd om het organisatie- en dienstverleningsmodel te ontwerpen. Belangrijk daarbij is te voorzien in een ontwerptekst op basis waarvan de deelnemers van de workshops hun visie kunnen formuleren. Daarnaast wordt best na elke stap terugkoppeling naar het bovenliggende niveau in de projectstructuur voorzien in functie van eventuele bijsturing. Tenslotte moet de input ook verder met het politieke niveau besproken worden.  
  
  Concreet nam lokaal bestuur Lievegem volgende initiatieven:  
  • Inspiratieworkshop voor het bepalen van de richting van het dienstverleningsmodel en vervolgens concretisering naar een uitvoerbaar model via een praktijkworkshop 
  • Workshop voor de opmaak van het toekomstige organisatiemodel.  

De input van bovenstaande workshops werd verder meegenomen bij het bepalen van de (toekomstige) huisvesting (infrastructuur) met betrokkenheid van een architect.  

• Oudsbergen: De Kompasnota die Oudsbergen als referentiekader had opgemaakt, is een goed voorbeeld van hoe een nieuwe identiteit mogelijk kan worden ingevuld. De nota bepaalt waar de nieuwe organisatie voor wil staan. Zo omvat het een strategische visie (incl. missie en werkwijze op maat het van het lokaal bestuur), maar ook de ambities en visie op vlak van dienstverlening en organisatie. Het vormt mee de basis voor de uitbouw van de nieuwe gemeente. Deze Kompasnota kwam tot stand op basis van een analyse en bespreking van een sneuveltekst in diverse groepen, samengesteld vanuit beide besturen (ambtelijk en politiek). Daarnaast werden trends en uitdagingen over de toekomstige organisatie en dienstverlening meegenomen uit vier inspiratieavonden. 
• Puurs-Sint-Amands: lokaal bestuur Puurs-Sint-Amands werkte de nieuwe identiteit als fusiebestuur uit in de vorm van een citymarketingproject, met begeleiding van een externe partner. Via dit project werd een verbindend verhaal opgebouwd vanuit de acht woonkernen van beide gemeenten ten aanzien van medewerkers en inwoners. In het citymarketingproject zijn de principes en doelstellingen voor communicatie omschreven en is een timing opgenomen. Een terugkerende visuele stijl en bijhorend logo ondersteunde de evolutie naar de nieuwe fusiegemeente.  

• Zoek inspiratie (o.a. bij andere lokale besturen, die al dan niet, eerder fusioneerden, lessen uit fusies in andere landen, zelfevaluatie ...) en bundel een aantal principes, trends enz.; 
• Bevraag het politiek niveau naar hun visie m.b.t. de nieuwe identiteit van de organisatie; 
• Plan overlegmomenten in met de verschillende diensten van de afzonderlijke pre-fusiebesturen, waarin er wordt gebrainstormd over de nieuwe identiteit binnen de krijtlijnen die het politieke niveau uitzet; 
• Vertaal de vooropgestelde identiteit verder naar principes voor o.a. het nieuwe dienstverleningsconcept en de organisatiestructuur; 
• Neem de visie en bijhorende principes mee bij de opmaak van het fusieprojectplan; 
• Evalueer na de fusie de realisatie van de vooropgestelde visie. 

• Betrek zowel de mandatarissen als de medewerkers bij de verschillende brainstormsessies; 
• Formuleer ambities en aspiraties die de organisatie wil bereiken; 
• Hou rekening met zowel maatschappelijke trends als noden van burgers in het eigen lokale bestuur; 
• Trek voldoende tijd uit voor de opmaak van het dienstverlenings- en organisatiemodel. Dit is tijdsintensief en vraagt afstemming met verschillende belanghebbenden (medewerkers, teamleiders, college, raadsleden, …). Stel een ervaren externe dienstverlener aan die het proces begeleidt en coördineert maar voorzie ook achteraf begeleiding om de modellen concreet uit te werken. Je wint kostbare tijd door gebruik te maken van een raamcontract; 
• Informeer de medewerkers periodiek over de voortgang van het project om de betrokkenheid te vergroten. Organiseer gezamenlijke communicatiemomenten waarop een stand van zaken gegeven wordt over het dienstverlenings- en organisatiemodel. Geef hen de gelegenheid om vragen, opmerkingen of feedback te geven en bezorg hen ook een antwoord; 
• Koppel een informele activiteit aan de formele communicatiemomenten om de verbondenheid tussen het personeel te bevorderen; 
• Bewaar de informatie over het dienstverleningsmodel en organisatiemodel op een gedeelde locatie zodat iedereen over de meest actuele versie beschikt.  

• Het nieuwe lokale bestuur beschikt niet over een duidelijke visie m.b.t. de nieuwe identiteit van de organisatie; 
• De richting die de organisatie uit wil gaan op vlak van organisatiestructuur en dienstverlening is onvoldoende duidelijk; 
• Personeelsleden voelen zich onvoldoende betrokken bij het nieuwe fusiebestuur.