Stap: 1

Alvorens nieuw beleid te formuleren, is het zinvol de realisaties van de afgelopen periode te evalueren. In hoeverre heeft de strategie gewerkt? Hoe kunnen we het deze keer beter doen? Deze stap is des te waardevoller als het mogelijk is de maatschappelijke effecten van de strategie ook echt zakelijk te onderbouwen en te evalueren.

Het minimale scenario is hier dat u de strategie van de afgelopen periode erbij neemt en in kaart brengt wat gewerkt heeft en wat niet, op basis van uw eigen inschatting. U maakt dus een sterkte/zwakte-evaluatie op hoofdlijnen. Dit kan best gebeuren door dezelfde groep die de nieuwe strategie moet formuleren.

Deze evaluatie kan u objectiever maken door extra input toe te voegen, van belanghebbenden (zie Fase 1, stap 1.5 Belanghebbenden) of uit wetenschappelijke hoek. De literatuur verdelen over verschillende leden van de projectgroep kan trouwens een handige manier zijn om de werklast haalbaar te houden en tegelijk de betrokkenheid bij het thema te vergroten.

Voor evaluaties van het gevoerde beleid kan u onder meer inspiratie halen uit:

• Interviews of focusgroepen met academici of experten;
• Wetenschappelijke literatuur over het thema;
• Adviezen van het relevante steunpunt;
• …

Voor evaluaties van de interne werking heb u waarschijnlijk ook al heel wat gegevens:

• Personeelspeiling;
• Bottom-up-evaluatie (BUE);
• Voorbije analyses of zelfevaluaties;
• Rapporten van Audit Vlaanderen;
• Eventuele andere auditrapporten zoals IiP, ISO-certificering… - …

TIP

Bij het gebruik van bestaande tools zoals CAF of de rapporten van Audit Vlaanderen, houdt u er best rekening mee dat deze sterk gefocust zijn op kwaliteitsmanagement of organisatiebeheersing. U moet de strategisch relevante resultaten hiervan zeker meenemen, maar niet alle informatie uit een CAF-zelfevaluatie of auditrapport is nuttig om een nieuwe strategie te formuleren!

Niet alleen uw organisatie heeft beleidsdoelstellingen, ook de Vlaamse overheid heeft deze.

Welke doelstellingen gelden voor de hele Vlaamse overheid en moet u dus zeker ook meenemen in uw proces? In het project doelstellingenmanagement vindt u meer informatie.

Wat moet en mag de organisatie doen? Binnen welke grenzen en met welke kernopdrachten functioneert de organisatie? Dit is bij uitstek iets dat iedereen intuïtief denkt aan te voelen… Toch is een gestructureerd overzicht van formele en informele mandaten nuttig. Dit vermijdt zinloze discussies en teleurstellingen wanneer zou blijken dat de organisatie toch niet de beleidsruimte heeft om het nieuwe plan uit te voeren. Het bakent dus meteen het speelveld af voor de volgende stap.

Inventariseer formele en informele mandaten:

• Formele mandaten: de toezichthoudende instantie specificeert expliciet wat van de organisatie verwacht wordt, bijvoorbeeld in het regeerakkoord, de beleidsnota’s- en brieven en het oprichtingsdecreet. Dit valt meestal eenvoudig na te gaan, maar is niet altijd eenduidig geformuleerd. Begrijpt iedereen er hetzelfde onder?
• Informele mandaten: publieke organisaties dienen vaak te voldoen aan de vereisten die mee bepaald worden door stakeholders. Die zijn vaak niet geëxpliciteerd, maar daarom niet altijd minder bindend. Deze mandaten zijn vaak variabel en evolueren sneller dan de formele mandaten. Het kan nuttig zijn deze samen te overlopen.

Indien u een belanghebbendenbevraging organiseert (zie fase 1, stap 1.5), kan u de informele mandaten best in die stap invullen. Het geheel van deze mandaten zal in de volgende fase deel uitmaken van het toetsingskader voor de nieuwe strategie.

“Een SWOT maken” is vaak de start van de strategieformulering. Hier doen we dat ook, maar iets uitgebreider en meer gestructeerd. De sterktes en zwaktes kwamen reeds aan bod in "stap 1.1 Evaluatie". Nu kijken we naar de kansen (opportunities) en bedreigingen (threats).

Met uw nieuwe strategie wil u uiteindelijk effecten bereiken in de maatschappij. Het is daarom belangrijk om te weten hoe deze omgeving verder zal evolueren. In de omgevingsanalyse brengen we dit in kaart. Ook hier geldt dat er al veel informatie beschikbaar is en dat u dubbel werk best vermijdt. Welke toekomstscenario’s of omgevingsanalyses werden al gemaakt door een strategische adviesraad? Of staan er relevante en actuele passages in de bijdrage voor het Vlaams regeerakkoord, waar om de vijf jaar een algemene omgevingsanalyse wordt opgesteld door experten?

Uit deze documenten kan u alvast een aantal belangrijke trends distilleren. Een aanvullende oefening met (interne of externe) experten of op basis van literatuur kan u helpen om de omgevingsanalyse te vervolledigen. Hiervoor kan u gebruik maken van het acroniem STEP (soms ook PEST-analyse genoemd) om jezelf ervan te verzekeren dat je alle relevante aspecten in kaart brengt:

• (S) Sociale factoren, inclusief culturele en ethische aspecten en veranderende maatschappelijke behoeften;
• (T) Technologische factoren die een grondige impact op de sector kunnen hebben;
• (E) Economische factoren zoals conjunctuur, groei, werkloosheid, inflatie, … ;
• (P) Politieke factoren, inclusief te verwachten ontwikkelingen bij andere organisaties van de Vlaamse overheid of andere overheidsniveaus, regulering, wenselijke mate van overheidsinmenging.

Er bestaan vele variaties op het STEP-model, waarvan de meest relevante waarschijnlijk DESTEP is, die naast de vier bovenstaande factoren nog twee relevante aspecten toevoegt:

• Demografische trends
• Ecologische aspecten

De (veranderende) wensen van de geïnventariseerde belangengroepen kunnen ook deel uitmaken van de omgevingsanalyse en worden in de volgende stap specifieker toegelicht.

TIP

Voorspellingen en risicoanalyses gebaseerd op de geaggregeerde  ervaring van meerdere personen zijn nauwkeuriger dan voorspellingen gebaseerd op de ervaring van één persoon, op voorwaarde dat de voorspellingen onafhankelijk van elkaar gemaakt zijn alvorens ze samengevoegd worden. In groep zullen mensen zich makkelijker naar elkaars mening conformeren en daalt de kwaliteit van de voorspellingen.

U maakt een stappenplan op om belanghebbenden op een gestructureerde manier bij uw organisatie te betrekken. Idealiter stelt u hiervoor een operationeel plan op en kan u in deze stap op dit plan terugvallen om te kijken welke belanghebbenden u op welke manier zal betrekken bij de strategieformulering.

Indien u nog niet op strategisch niveau aan belanghebbendenmanagement doet, kan u eventueel op beperktere schaal al belanghebbenden bevragen in het kader van deze oefening. Stel uzelf dan de volgende vragen:

• Waarom betrekken van belanghebbenden (wat zijn de gewenste resultaten)?
• Wie betrekken we?
• Wanneer betrekken we hen?
• Welke mate van inspraak streven we na?

Leg ook vast welke terugkoppeling u achteraf voorziet. Zonder strategisch kader voor belanghebbendenmanagement moet u in deze fase dus wel wat dubbel werk doen.

Vergeet ook niet te kijken naar reeds beschikbare informatie van belanghebbenden. U kan dan denken aan teksten van relevante strategische adviesraden of bestaande klantentevredenheidsonderzoeken.

De input van belanghebbenden kan u verwerken in het sjabloon onder stap '1.6 Samenbrengen van de input'. Zo staat alle input uit de eerste fase overzichtelijk bij elkaar.

TIP

Wanneer u belanghebbenden bevraagt, probeer hen dan concrete vragen voor te leggen. Wanneer je heel open naar hun verwachtingen polst, is de kans groot dat je deze wishlists achteraf niet kan waarmaken. Daarom moet je op voorhand vastleggen wat het doel is van deze inspraak en welke mate van participatie je nastreeft. Op basis hiervan kan je concrete vragen opstellen, waarbij belanghebbenden ook inzicht krijgen in de mogelijkheden en beperkingen van jouw potentiële strategie.

Na al het analytische voorwerk in fase 1 moet de input enkel nog gestructureerd worden zodat deze bruikbaar is als inspiratie en toetsingskader voor het bepalen van missie, visie, waarden en strategie. Het is belangrijk om hierbij niet te verzanden in details maar de strategisch belangrijke items in kaart te brengen.

Het bijgevoegde sjabloon is een mogelijke manier om alle input samen te brengen. Hierin kan de essentie op drie pagina’s samengevat worden: dit is meer dan voldoende informatie voor het formuleren van missie, visie en waarden. (Eventuele detailanalyses uit de voorgaande stappen hoeft u niet overboord te gooien, deze kunnen achteraf nog nuttig blijken bij het uitwerken van operationele doelstellingen, indicatoren en projecten.)

Laat het ingevulde sjabloon – het eindproduct van de eerste fase – valideren door de stuurgroep die de strategie zal formuleren.